Après plus de vingt ans passés au plus haut niveau des grandes maisons de champagne, Stéphane Baschiera dispose d’une connaissance intime des rouages de la filière. Il a exercé des fonctions de direction et de présidence au sein de Ruinart, Veuve Clicquot, Moët & Chandon et Mercier, au sein du groupe LVMH. Fin connaisseur des mécanismes économiques et interprofessionnels, dans cette interview, il livre sans détour son analyse sur les choix opérés depuis la sortie de crise sanitaire, la montée des coûts, la gestion collective des rendements, les mutations des usages à l’export et la concurrence croissante des effervescents alternatifs. Un éclairage sur les défis auxquels la Champagne est confrontée pour préserver sa place de référence mondiale dans un environnement en profonde mutation.
Valeur plutôt que volume
La Champagne privilégie aujourd’hui la montée en gamme plutôt qu’une croissance en volumes. Dans un contexte où les consommateurs testent davantage d’alternatives – effervescents étrangers, no/low alcohol, cocktails –, jusqu’où cette stratégie peut-elle rester durable sans perte d’influence sur le marché mondial ?
Dès la fin de la séquence COVID, tous les acteurs de la filière – vignoble, vinification, production, mise en marché – ont augmenté leurs prix et leurs coûts de manière significative, bien au-delà des niveaux d’inflation alors constatés. Concrètement, les consommateurs se sont vu demander de payer, post-confinement, entre 15 et 20 % plus cher le même produit qu’avant confinement.
Cette décision visait, de manière compréhensible, à récupérer, en tirant profit d’une explosion conjoncturelle de la demande mondiale, tout ou partie des profits non réalisés durant les mois de crise. Mais, de mon point de vue, demander aux consommateurs de payer plus cher le même produit ne constitue pas une stratégie de montée en gamme. Il s’agit davantage d’une manœuvre tactique que d’une stratégie raisonnée, volontaire, pérenne, étayée et construite.
Une véritable montée en gamme aurait consisté à aller, avec ordre, méthode et plan d’action concret, à la conquête ou à la reconquête de consommateurs séduits par une offre meilleure, nouvelle, plus valorisante et valorisée, plus désirable, proposant une expérience originale, riche, jamais vue. Une vraie montée en gamme, c’est donner plus et mieux, pas vendre le même produit plus cher.
Mon sentiment est qu’il a été très largement cru, collectivement, que « les arbres grimperaient jusqu’au ciel », et que les consommateurs accepteraient sans broncher de payer, en année N, le même produit qu’en année N-1 mais 15 à 20 % plus cher. Cela n’a logiquement pas fonctionné, car les concurrents de l’AOC Champagne ont agi.
Force est de constater que les effervescents, quelle que soit leur provenance, sont parvenus à monter en gamme au sens où je l’entends. Il s’agit d’une amélioration qualitative aisément perceptible, y compris par les non-spécialistes, de nombreuses innovations produits et packagings fortes, d’investissements publicitaires ciblés, de communications positives et astucieuses, de nouveaux rituels de consommation fréquemment renouvelés et, enfin, de contrôle strict des prix de revient. In fine, ces opérateurs sont parvenus à augmenter significativement leurs volumes commercialisés en faisant vivre et évoluer leurs offres, en offrant plus et différemment aux consommateurs, lesquels ont accepté de payer plus cher pour un produit désiré, répondant à leurs aspirations.
Coûts de production et adaptation du modèle
Les coûts de production continuent de grimper : énergie, matières sèches, logistique, main-d’œuvre. Dans un marché plus fragmenté où les consommateurs arbitrent différemment leurs dépenses, quels leviers les maisons peuvent-elles mobiliser pour préserver les marges tout en restant compétitives face aux nouvelles offres moins coûteuses ?
La hausse continue des coûts de production, à tous les stades du processus – vignes, vinification, production, mise en marché – doit, à mon sens, être très vite, au minimum, enrayée. Sans être oiseau de mauvais augure, je crains fort que l’AOC n’aille au-devant d’une période de turbulences, malgré quelques rebonds conjoncturels ici ou là et des fondamentaux solides.
Il est aujourd’hui aisé pour chaque intervenant de la filière de mesurer, à son échelle, les conséquences d’une érosion lente et durable des volumes commercialisés, ce que, cependant, l’on constate.
Réfléchir, puis agir – sans trop traîner quand même – afin d’enrayer le dérapage incontrôlé des coûts de toutes natures relève de la responsabilité de tous les acteurs de la filière, et non des seuls metteurs en marché. Vignoble, monde coopératif, maisons, banques, institutions, représentants des organisations syndicales : tous sont concernés.
L’Interprofession a su, par le passé, agir afin que l’AOC traverse les difficultés inévitables survenues au fil du temps. Peut-être le moment est-il venu, certainement pas de tout révolutionner, mais de faire évoluer et d’adapter au temps présent le modèle champenois, dont les règles actuelles remontent à plus de 70 ans (issues de la création du Comité interprofessionnel du vin de Champagne).
Quelques axes, parmi d’autres sans doute, pourraient permettre une baisse ou une stabilisation des coûts de production.
L’innovation, tout d’abord. L’innovation est l’un des facteurs clés de succès essentiels dans le monde des vins et spiritueux. Il convient de conserver les acquis, mais également de ne pas rester immobile et figé dans un monde où tout bouge très vite. Cela suppose notamment de faire évoluer le cahier des charges afin de permettre une réelle innovation, au sens large du spectre : produits, goûts, packagings, rituels de consommation.
La mutualisation de certaines activités constitue un autre levier. Des structures de type GIE, sur la base du volontariat, pourraient permettre de réduire des coûts liés à des phases invisibles pour le consommateur, comme la logistique. Si la marque A est dans le même container que la marque B, celui-ci est saturé, les coûts d’expédition baissent et A comme B sont gagnants, sans impact sur la qualité des vins ou des services.
La mécanisation de tout ou partie des vendanges, déjà pratiquée dans certains des vignobles parmi les plus prestigieux du monde, pourrait également être envisagée. Elle serait source d’économies, permettrait une meilleure maîtrise de la maturité parcelle par parcelle et réduirait vraisemblablement l’empreinte environnementale du dispositif actuel.
La révision concertée de la convention collective, héritée des années 50, apparaît elle aussi nécessaire. Il ne s’agit pas de monter les uns contre les autres, mais de faire prendre collectivement conscience que certains agréments d’une autre époque n’ont plus vraiment de sens aujourd’hui.
Enfin, le modèle de fixation du rendement commercialisable montre, selon moi, ses limites. C’est, reconnaissons-le, un peu une pantalonnade. Cette complexité génère des coûts induits qui deviennent, en fin d’année, des coûts bien réels. Imaginerait-on un constructeur automobile contraint d’acheter le même nombre de pare-chocs que ses concurrents ?
Marchés export et évolution des usages
Les États-Unis et d’autres marchés clés voient se développer les no/low alcohol, les RTD (ready-to-drink) et les cocktails premium. La Champagne doit-elle revoir sa stratégie export pour tenir compte de ces nouveaux comportements de consommation ?
Je ne pense pas que la stratégie export soit en cause, mais plutôt l’absence de réelles innovations susceptibles de susciter l’intérêt du consommateur, et ce dans tous les domaines : produits, goûts, packagings. Les no/low alcohol pourraient en faire partie. Leurs volumes seraient sans doute faibles à court terme. Ils auraient cependant l’avantage, entre autres, de rajeunir et de faire vivre la catégorie dans les médias, dans l’esprit de jeunes consommateurs, bref de faire bénéficier la Champagne d’un effet halo en l’insérant dans l’air du temps. Bien entendu, encore faut-il qu’un no/low soit un très bon produit.
Stocks, temps long et pression économique
Le modèle champenois repose sur des stocks importants et un temps d’élevage long. À l’heure où les marchés valorisent l’instantanéité et la variété — y compris via des alternatives plus rapides à produire —, comment les maisons peuvent-elles maintenir la pertinence de ce modèle tout en gérant une immobilisation financière élevée ?
Le rendement commercialisable est arrêté en juillet de l’année N, sur la base de prévisions – ou de prédictions – relatives à ce que pourrait être la demande mondiale en N+2 ou N+3. À ce moment-là, l’année N est encore en cours, avec les fêtes de fin d’année à venir, et l’année N+1 demeure largement inconnue.
La seule certitude est que, quelle que soit la décision prise, elle sera fausse. Soit elle conduit à du surstock, augmentant encore l’intensité capitalistique d’une activité déjà structurellement très capitalistique ; soit elle crée des tensions sur l’offre, générant des hausses de prix d’opportunité. Le niveau actuel des stocks atteint par l’AOC me semble extrêmement élevé, et la filière, telle qu’elle est organisée aujourd’hui, offre trop peu de flexibilité pour y traiter le problème. L’importance de ce sujet est largement sous-estimée.
Leadership face aux alternatives et aux no/low
Avec l’émergence d’effervescents premium hors Champagne, la montée des no/low alcohol et la diversification des moments de consommation, quelles priorités stratégiques la région doit-elle adopter pour rester la référence mondiale d’ici 2035 ?
Je suis intimement convaincu que la Champagne restera une référence significative dans le panorama viticole et vinicole mondial. Pour autant, si elle souhaite continuer à rayonner durablement dans un monde qui change et se réinvente sans cesse, il me semble indispensable de réfléchir aux inflexions nécessaires dans son modus operandi. Et ce, tout en préservant et en protégeant, évidemment, ce qui a fait son succès, sa fierté et sa prospérité.
